Le ROAS ne suffit pas à piloter un e-commerce

Un e-commerçant qui pilote son marketing digital au ROAS prend ses décisions d’allocation budgétaire sur un chiffre que sa plateforme publicitaire a calculé pour elle-même. C’est l’angle de la vidéo ci-dessus, tirée de l’expérience de Maxence Vanderswalmen, fondateur de Make Sense for Digital et, avant l’agence, CMO d’une marque D2C qu’il a accompagnée jusqu’à 60 millions d’euros de chiffre d’affaires annuel sans levée de fonds. Cet article en reprend la démonstration, les trois angles morts et les deux indicateurs qu’il utilise à la place.

Ce que le ROAS mesure vraiment

Le calcul tient en une ligne : le chiffre d’affaires attribué divisé par les dépenses publicitaires. Mille euros dépensés sur Meta, dix mille euros de chiffre d’affaires attribué, ROAS de 10. Sa variante financière, le POAS (profit on advertising spend), remplace le chiffre d’affaires par la marge et corrige déjà une partie du problème, puisqu’elle rapporte la dépense à ce que la vente laisse réellement. Si vous voulez poser vos propres chiffres avant de continuer, notre calculateur ROAS fait le calcul dans les deux sens.

Les deux formules partagent pourtant le même défaut de naissance : le numérateur est un chiffre d’affaires attribué. Autrement dit, un chiffre d’affaires que la plateforme s’attribue à elle-même, selon ses propres règles de comptage et sur sa propre fenêtre d’observation. Meta ne connaît pas votre chiffre d’affaires. Meta connaît le chiffre d’affaires que Meta pense avoir produit. L’écart entre les deux n’est pas une imprécision de mesure marginale : il grandit mécaniquement avec le nombre de canaux que vous activez et avec la durée de votre cycle d’achat.

Trois mécanismes creusent cet écart. Les deux premiers sont symétriques et se compensent rarement. Le troisième est plus discret parce qu’il ne vient ni de la plateforme ni du tracking, mais de la façon dont vous découpez le temps.

Piège 1 : trois outils qui revendiquent la même vente

Un parcours d’achat comporte rarement une seule touche. Prenons un exemple illustratif, avec des chiffres ronds : un achat à 60 euros. Une publicité Meta déclenche la première visite. Le panier est abandonné. Un email de relance ramène la personne deux jours plus tard. L’achat se conclut après un clic sur une annonce Google Ads de marque.

Les trois outils vont enregistrer cette vente. Meta remonte 60 euros. Le CRM, Klaviyo ou Brevo, remonte 60 euros. Google Ads remonte 60 euros. Aucun ne déduplique, parce qu’aucun ne voit les deux autres. Dans vos rapports, la somme affiche 180 euros de chiffre d’affaires généré. Sur votre compte bancaire, il y a 60 euros.

La décision qui suit est le vrai problème. Un dirigeant qui lit 180 euros conclut que son coût marketing est trois fois plus supportable qu’il ne l’est réellement. Il augmente les budgets d’acquisition, pousse le Search de marque (qui rachète surtout du trafic déjà acquis), envoie plus d’emails. Le coût marketing doit être recalculé sur 60, pas sur 180.

Le test est simple à faire chez vous : additionnez le chiffre d’affaires déclaré par toutes vos plateformes sur le mois écoulé, puis comparez à ce que le back-office a réellement encaissé. L’écart obtenu mesure directement votre niveau de surattribution.

Piège 2 : la vente que la plateforme n’a jamais vue

Le mécanisme inverse existe et il est nettement moins commenté. Plus le délai avant conversion s’allonge, plus le tracking a d’occasions de se rompre. Mobilier, voyage, produits impliquants, banque, assurance : sur ces catégories, un parcours qui démarre sur mobile un dimanche soir peut se terminer sur un ordinateur professionnel dix jours plus tard. Entre les deux, changement d’appareil, cookie expiré, consentement refusé sur l’un des deux terminaux. La vente a lieu, la plateforme ne la voit pas, et vous lisez une campagne qui « ne marche pas ».

Le délai avant conversion se vérifie. Google Analytics le donne, et les entretiens clients le confirment ou le corrigent. C’est la première chose à regarder avant de conclure qu’un canal est mauvais. Une campagne jugée sur sept jours dans un marché où l’on décide en trois semaines sera toujours jugée en dessous de sa valeur.

La conséquence est la même erreur qu’au premier piège, mais en sens inverse : vous sabrez le canal qui amorce le parcours. Or c’est la touche d’entrée qui rend possible tout ce qui suit. Sans elle, l’email de relance n’a personne à relancer et la requête de marque n’est jamais tapée. Retirer la pâte de la recette d’une pizza donne une bouillie de légumes, pas une pizza.

Une partie de cet écart se récupère. La qualité du signal est un chantier technique à part entière : les Enhanced Conversions permettent de rattacher des conversions qui seraient perdues côté navigateur, et le tagging server-side fiabilise la collecte quand les restrictions navigateur se durcissent. Ce travail réduit la sous-attribution. Il ne la supprime pas, et il ne règle rien au premier piège : un signal mieux collecté reste un signal comptabilisé plusieurs fois.

Piège 3 : la fenêtre d’analyse qui coupe le parcours en deux

Ce troisième biais ne vient d’aucune plateforme. Il vient du calendrier de vos reportings. Une lecture hebdomadaire, mensuelle ou trimestrielle isole un segment de temps dans un parcours client qui, lui, n’a aucune raison de commencer et de finir dans la même fenêtre.

Exemple illustratif, toujours avec des dates rondes. Un clic Google Ads a lieu le 11 janvier. L’achat se conclut le 31 janvier. Entre les deux, le 15 janvier, vous décidez de couper les budgets d’acquisition. Sur la seconde quinzaine du mois, votre rapport affiche une dépense en chute et un chiffre d’affaires qui continue de tomber. La lecture est flatteuse : on peut couper le marketing sans rien perdre. Début février, la mécanique se retourne. Faute de nouveaux visiteurs entrés dans le parcours en janvier, il n’y a plus rien à convertir en février.

Deux corrections s’imposent à chaque reporting. La première : replacer systématiquement la lecture des résultats sur le délai avant conversion réel de vos campagnes, pas sur la maille du rapport. La seconde : regarder ce qui s’est passé avant la fenêtre analysée. Un surinvestissement au trimestre précédent déborde sur le trimestre en cours et embellit artificiellement vos ratios. Un sous-investissement produit l’inverse : pour faire le même chiffre d’affaires, il faudra remettre davantage de dépense sur la table, simplement parce que la prospection n’a pas eu lieu en amont. Le mois est une unité comptable, ce n’est pas une unité de mesure du parcours client.

Le NCAC : ce que coûte un client que vous n’aviez pas

Premier indicateur de remplacement : le coût d’acquisition d’un nouveau client, ou NCAC, calculé de manière isolée. Isolée, parce que les plateformes vont naturellement chercher le plus facile. Le retargeting, les audiences chaudes, les clients récents déjà prêts à racheter. Ce trafic gonfle le ROAS sans faire grandir la base client, et c’est précisément ce qui rend un compte confortable à court terme et bloqué à moyen terme.

Le NCAC se lit toujours avec un second chiffre : le taux de nouveaux clients. Sur une période donnée, quelle part de vos acheteurs n’avait jamais acheté chez vous ? La règle de lecture est simple. Ce taux doit rester supérieur au rythme auquel votre base se vide. Une base client se rétrécit naturellement, des clients se détournent, et une acquisition qui ne compense pas ce churn revient à essorer un vivier au lieu de le remplir.

Ce raisonnement vaut surtout pour les modèles à récurrence ou à réoccurrence. La récurrence, c’est l’abonnement ou le réachat spontané à intervalle court. La réoccurrence, c’est le réachat sans régularité mais sur la durée : personne ne s’abonne à Coca-Cola, et pourtant la marque compte une base immense de clients qui rachètent année après année. Dans les deux cas, un nouveau client acquis aujourd’hui produit du chiffre d’affaires demain. Il reste préférable d’être rentable dès le premier achat, pour des raisons de trésorerie et de besoin en fonds de roulement, mais l’essentiel de la valeur arrive après. C’est aussi pour cela que travailler la lifetime value augmente mécaniquement le NCAC que vous pouvez vous permettre de payer.

Le COS : tout le coût marketing rapporté au chiffre d’affaires encaissé

Second indicateur : le COS, pour cost of sales. Vous le croiserez aussi sous le nom de MER, pour marketing efficiency ratio, appellation plus récente pour le même calcul. Il est utilisé depuis bien plus longtemps que sa version rebaptisée : c’est le ratio que Maxence Vanderswalmen pilotait déjà dans son ancienne entreprise D2C.

La formule : tous les coûts marketing variables divisés par le chiffre d’affaires global du site. Trois précisions de périmètre font toute la différence entre un COS utile et un COS bricolé.

• Le dénominateur est le chiffre d’affaires global du site, pas le chiffre d’affaires attribué. Le SEO, le direct, le CRM et le paid y sont tous inclus, sans arbitrage d’attribution. C’est un chiffre quasi comptable.
• On isole les marketplaces. Elles portent leurs propres commissions et leur propre logique de coût, qui n’ont rien à voir avec la structure de coût de votre site.
• Seuls les coûts variables entrent au numérateur. Les budgets média, oui. Les licences d’outils et les coûts fixes, non, sans quoi le ratio bouge pour des raisons étrangères à vos décisions d’acquisition.

L’objectif de COS ne se fixe pas dans une plateforme publicitaire. Il se fixe depuis le compte de résultat : à quel pourcentage de chiffre d’affaires investi en marketing votre modèle reste-t-il profitable ? Une fois vos coûts fixes amortis sur l’exercice, ce seuil peut d’ailleurs être relevé, puisque les euros suivants ne portent plus que des coûts variables.

Être sous son objectif de COS coûte de la croissance

C’est le retournement le plus utile de la démonstration, et il est contre-intuitif. Exemple illustratif, chiffres ronds. Votre objectif de COS est fixé à 10 %. Vous relevez vos ROAS plateformes : 8 sur Meta, 7 sur Google Ads, pour une cible interne de 10 des deux côtés. Lecture plateforme : les deux canaux sous-performent, il faut serrer les budgets.

Sauf qu’au global, votre COS ressort à 8 %. Vous êtes deux points en dessous de votre seuil de rentabilité. Cela veut dire qu’une autre partie du mix travaille : un CRM qui surperforme, un SEO qui ramène du chiffre d’affaires non attribué, des actions mal traquées, du bouche à oreille. Le compte tourne en sous-régime avec de la marge disponible.

Rester à 8 % est confortable financièrement et coûteux stratégiquement. Ce que vous perdez à ce moment-là se compte en temps : les nouveaux clients que ces deux points de budget auraient acquis auraient produit le chiffre d’affaires des mois suivants. La bonne décision consiste à réinvestir pour se rapprocher des 10 % sans les dépasser, l’objectif restant de préserver la rentabilité.

La question difficile arrive juste après : ces deux points, on les met où ? Sur Google, sur Meta, sur un canal que vous n’exploitez pas ? Cette allocation demande une analyse fine, canal par canal, et c’est exactement le travail que le ROAS plateforme, pris isolément, ne permet pas d’arbitrer. Nos audits Google Ads e-commerce partent d’ailleurs toujours de ce cadrage financier avant de toucher à la structure des campagnes.

Là où le ROAS garde sa place : dans la plateforme

Rien de tout cela ne dit qu’il faut supprimer le ROAS de vos tableaux de bord. Google Ads et Meta ne voient que ça, et leurs algorithmes n’optimisent que sur ce qu’ils mesurent. Vous ne pouvez leur transmettre ni votre COS ni votre NCAC comme objectif d’enchère. Le ROAS reste donc l’unité de dialogue avec la machine, au niveau où il est pertinent : le réglage de campagne.

Le vrai travail consiste à faire tenir ensemble deux étages qui ne parlent pas la même langue. L’étage macro, celui du contrôle de gestion marketing : COS, NCAC, taux de nouveaux clients, marge. Et l’étage micro : la cible d’enchères de la campagne, la structure du compte, jusqu’à l’accroche de l’annonce. Pour le choix de la stratégie d’enchères elle-même, Maximize Conversion Value ou tROAS, et pour calibrer une cible sans étrangler la diffusion, voir notre comparatif tROAS ou Maximize Conversion Value.

C’est ce chaînage entre objectifs business et objectifs de campagne qui sépare les marques qui plafonnent à un, cinq ou dix millions d’euros de celles qui passent ces paliers. Un compte piloté uniquement sur des données plateformes finit toujours par taper un plafond de verre : ses décisions restent bornées par ce que la plateforme sait voir. C’est le raisonnement que nous appliquons dans notre Digital Scaling Roadmap et dans notre accompagnement agence Google Ads, où la cible d’enchères découle du modèle financier et jamais l’inverse.